近两年我们大家对中国宏观经济面留下的一个最深刻的印象就是CPI的飞快增长。自2007年起就快速升高，进入2011年后非但没有下降的趋势，反而较往年都有所增长。2011年1-5月同比上涨5.9%，6月达到6.4%，9月为6.1%。对于CPI的高速增长，政府及时调整了各个地区的最低工资政策，劳动部门也公开建议企业提高员工工资。企业不得不重新审视自身的薪酬状况来应对员工日益高涨的调薪需求。在“涨薪”呼声日益强烈的今天，我们的企业该如何科学的做好薪酬管理？这个话题是值得探讨的。
科学、合理的企业薪酬管理需从两方面入手：
1) 参照外部市场数据，忌做“井底之蛙”。
企业进行薪酬管理归根到底是为了吸引、激励和保留人才，使得企业能得到长期发展。众所周知，调整薪酬幅度对于一个企业来说是一件必须但又谨慎的事。涨幅过低对企业而言起不到激励员工的作用，还容易流失人才；涨幅过高则造成企业人工成本浪费，让如今就成本压力较大的企业雪上加霜。那么如何确定企业涨薪幅度呢？这就需要我们企业了解市场动态。企业通过外部市场数据对比能了解外部岗位薪酬水平状况，了解各类企业薪酬结构及福利种类，并加以消化吸收，运用到自身的薪酬水平设定中。切忌有些企业闭门造车，管理者拍脑袋涨薪酬的随意举动。
2）完善企业内部的薪酬公平性，建立科学合理的薪酬制度。
如果说外部市场水平为企业供了水平依据的话，内部薪酬制度则是内部标尺。企业通过制度来考评员工，衡量业绩，起到公平、公正、公开的效果。
今天也将围绕以上两方面来探讨一下当前环境下企业薪酬管理制度的建立。
一、薪酬，要涨多少？
企业面对“涨多少这个问题”，无外乎就是需要了解外部的市场数据。根据中智最新颁布的2011年薪酬报告我们可以了解到一些情况。
2011年中国一线城市的薪酬涨幅平均在10.5%，其中薪酬调整幅度较大的层级为主管层级和一般员工，分别达到12.5%和13.2%。可见CPI的高速增长同样也加剧了企业员工的薪酬涨幅。
 从企业投资国别来看，日资企业今年涨幅为11.3%，高于同期的欧美企业和中资企业，不同的是，中资企业薪酬涨幅超过欧美企业2个百分点，达到9.9%，也超过了以往的最高点。可见大型的中资企业在人才吸引、激励方面正以一种较快的发展方式挑战着在华的外资企业。
 从行业的角度来看薪酬调整幅度，高科技和医药行业调薪幅度较高，达到10.8%和10.2%，其次为汽车行业，达到9.1%。从地区的角度来看，上海地区企业2011年调薪达到11.0%，北京地区为9.8%，青岛地区为9.3%，苏州地区为10.2%，杭州地区为10.6%，广州地区为10.7%，西安地区为9.0%，呈现出东部地区调薪水平较高，内陆地区相对较低的特色。以上简单列举了一些市场薪酬的信息，这些数据能给到企业一定的参考依据。那么合理的薪酬管理除了了解市场数据外，更多的是需要我们企业做好内部功课。接下来我们就简单的来看一下企业内部薪酬管理“软件”的建设。
二、通过岗位评估，确保企业薪酬的公平性
岗位评估是通过系统比较的方法对企业中各种工作岗位的价值做出评定，确定工作的相对价值，并以此作为员工工资分配的依据。岗位评估衡量了每个职位的相对价值，通过评估分数的转换，把评估出来的岗位结果划入相对应的的职位等级，形成了清晰的职位等级体系的框架，改变了以往单纯以职务级别来进行职位价值区分的情况，为企业薪酬制度的公平性奠定了基础。在企业的薪酬管理中需要经常用到岗位评估，其意义在于：
1）为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础；
2）可维持员工工作满意度，减少不满情绪；
3）为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率。
三、确定企业的薪酬策略
企业对市场薪酬情况了解清楚之后，就需要确定一个薪酬竞争的策略。常见的薪酬竞争策略有三种：领先型策略、平均型策略和跟随型策略。如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。企业可根据实际情况选择适合的薪酬策略，当然科学的做法是不同岗位按不同策略定位，这样使企业真正将“好钢用在刀刃”上。
这些策略与公司整体的经营战略相一致，并在公司的各个层面达成共识。这是薪酬管理遵循的原则，也是更好地向员工解释的基础。
四、强化绩效考核与薪酬体系的激励作用
一个优秀的企业必须有标准的绩效考核来使企业正常运作，并能实现公司和个人的利益最大化。绩效工资制就是把工资分为岗位基本工资和绩效工资两部分，基本工资按岗位价值和员工能力定薪，绩效工资视员工考核期内表现而定。
强调绩效的薪酬制度就需要建立合理的绩效考核体系，明确指标内容和程序体系是整个企业绩效管理的核心内容。  那么对于不同的企业绩效管理定位需要符合企业自身的发展。一般来讲，企业在不同的文化背景以及不同发展阶段，绩效管理的定位也各有不同，当企业处于初创阶段，公司规模较小的时候，考核方式应尽量简单、易操作，可采用直接业绩评价或只针对部分核心岗位展开评价。发展阶段的企业内部绩效管理的重点在于关键业绩结果以及工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员。而对于成熟期的企业来说，绩效管理更强调系统性，更强调考核体系本身的战略导向作用。总的来说，应充分考虑自身的发展阶段，综合权衡考核收益与管理成本，使得绩效管理体系得以顺利实施。
薪酬管理需要我们企业在实践中不断完善和总结，中国经济的高速发展和人工成本的上升对企业内部“软件”建设提出了更大的挑战。如何应对困难？这将是一个人力资源领域长期的话题。
中智薪酬高级项目经理
陈洁玮
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